合约机的好处和坏处话费可以办理副卡吗（苹果合约机的好处和坏处）

@潇洒读书笔记分享-第三部分，共分三部分分享全书；

以下是详解：

总成本战略要求企业提高规模效应，扩大产能。比如一个企业一年生产10万件产品，肯定要比生产1万件产品的平均成本更低。此外，企业还需要在管理上严格控制费用，在研发、服务、销售、团队管理和广告等领域实现成本的最小化。所以有的企业会采取垂直一体化经营，也就是建立产业集群。产业集群在生产制造也很常见，像广汽、长安等大型汽车集团，不仅自己生产汽车，还有专门的发动机制造工厂，核心零部件生产工厂，物流运输工厂，甚至还会有自己的汽车保险公司，汽车金融公司等。由于这些公司同属于一个集团，所以能够最大限度地降低成本。总成本领先战略所具有的低成本优势，能够让企业有能力对抗强势的买方，即便买房施压降价也不会影响企业本身。低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算原材料成本提高，但因为其他成本足够低企业也有回旋的余地。一旦企业获得低成本优势，就能帮助其在行业中取得领先地位。比如起重机行业的哈尼施菲格尔公司，一开始它的市场份额只有15%。1979年，该公司通过对起重机进行改良设计，更新了产品结构，一方面减少了材料用量，降低了材料成本，另一方面优化了制造过程，降低了材料损耗，这让该公司的起重机及价格可以做到降低15%。这大大增强了其竞争力，市场份额上升到了25%。最重要的是，总成本领先战略可以帮助企业实现良性循环，规模效应越大，成本越低，成本越低，利润越高。公司所获得的较高的利润又可以重新投资新设备来进一步增加成本上的领先优势，从而巩固其行业领先地位。第二大战略是差异化战略，就是指企业提供被全行业认可的独特产品或者服务，比如独特的技术、性能、服务或者营销渠道等。最理想的状态当然是公司在这几个方面都有差异化特点。像我们开头提到的运动品牌Lululemon，不仅开发了独特的产品，让瑜珈服起到修饰身形的作用，还找到了独特的营销渠道，让瑜伽教练带货，营销的精准性更高。差异化战略可以提升消费者对企业的品牌忠诚度。比如，苹果公司的产品和其他智能手机在外观、操作系统和性能上都具有显著差异性，拥有一大批高度品牌忠诚度的消费者果粉。一般来说，这类消费者往往对价格敏感度较低，如此一来，企业不需要具备低成本竞争优势，也能创造高额的利润。比如苹果手机的毛利率高达50%左右，远高于其他手机企业。不过，实行差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额，因为在建立公司差异化战略的过程中，总是伴随着很高的成本代价。比如独特的产品设计、更高品质的原材料等，成本提高，售价就高。因此，虽然大部分消费者都认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格。比如，在2021年第三季度中，中国市场销量排名前三的手机分别是VIVO 、oppo、华为荣耀系列。苹果手机仅排名第五。第三大战略叫做专一化战略，意思就是企业主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或者某一地区市场。我们仍然以手机行业举例。在2015年之前，手机市场上有一种独特的手机叫做合约机，中兴、联想、酷派是当时主要的合约机品牌。这些手机厂商实行的就是专一化战略，他们通过和某一个或者某几个运营商合作，只向该运营商提供产品。因此，合约机品牌就只能在运营商那里购买，只接受运营商制定的合约套餐。好处是，合约机品牌不用开辟市场就能获得稳定的客户群，降低了成本，但专业化战略本身就意味着限制了可以获取的整体市场份额。对于这三大通用战略，作者认为企业可以根据自身情况应用其中的一种。但如果企业总是在这三大战略之间摇摆，那很可能就会面临进退两难的境地。比如又想总成本领先，又想在全行业范围内实现必要的差异化，或者在一个更加狭窄的细分领域里实现差异化或者低成本优势，结果必然是全部无法实现。因为这些战略所需的条件是不一致的，很少有企业能同时实行三种战略。企业一旦面临进退两难的局面，就需要花时间和精力摆脱这种尴尬的境地。如果企业无法痛下决心，失败也就在所难免。比如汽车行业中，通用汽车公司实行的是总成本领先战略，奔驰汽车采取的是差异化战略，这两家汽车企业都是业内利润的佼佼者。而美国的克莱斯勒和意大利的菲亚特则战略模糊，既缺乏成本优势，也没能实施差异化或者专一战略，处于进退两难的境地。这就是作者提出的总的三大竞争战略，具体到不同行业，还有一些独特的竞争战略。当今社会，不断有新型行业冒出来，我就以新兴行业为例，补充介绍新兴行业内一些独特的竞争战略。新兴行业最大的特点是行业还没有确定的竞争规则，也没有规模经济来阻止企业进入，新企业很容易进入行业。在新兴行业，企业主要面临以下几大常见的竞争。首先是在横向竞争中，企业面临的最大的竞争来自被替代产品的威胁。比如，当初光伏太阳能进入行业时，很多电器设备商向政府请愿，希望不要给光伏太阳能设备发放补贴，因为他们认定光伏太阳能不可能缓解高峰时段电力容量的问题。而在纵向竞争中，新兴行业面临的竞争也不少，比如原材料缺乏。因为一个全新的行业中，某些原材料和部件的生产还没有跟上。此外，新兴行业的产品还受买方的影响，顾客对产品的了解不足会导致产品一开始销路不佳。比如，消费者对电动汽车缺乏了解，整体购买意愿远不及传统汽油车。所以，关于新兴行业的竞争战略，作者的建议主要有三点，首先，充分评估市场。判断首先打开哪里的市场，比如生鲜团购这个新兴行业，率先打开一线城市市场会更有效，因为一线城市上班族多，他们下班时间晚，通勤时间长，来不及买菜。但如果是三四线城市年轻人通勤时间较短或者和父母住一起，生鲜团购对他们来说并不是一个必选项。其次，企业需要利用先发优势，率先制定行业规则。比如外卖行业刚兴起时，饿了吗率先在2010年推出超时赔付体系，建立了多少分钟内必达的规则，这让后来想要进入外卖行业的企业难以在配送时间上得到更优解决方案。再者，企业不能只考虑自身的发展，还要考虑整个行业的发展，这样有利于堆高行业壁垒。比如说，2015年，我国动力汽车电池公司宁德时代就已经积极于宝马中国、北汽和吉利汽车达成合作协议，升级迭代技术直接推动了动力电池整条产业链的不断优化，其他电池企业在研发和生产过程中共同受益，才有了目前中国动力电池国际上的领先竞争优势。以上就是第三部分的内容，作者提出了三大竞争战略，分别是低成本战略、差异性战略和专一化战略。在具体的新兴行业中，企业要考虑优先打入的市场，要在有先发优势的时候建立规则，同时为了行业的发展与其他企业联合行动。制定战略者可以了解整个行业，第二，假定同行企业只有竞争关系，没有合作关系，第三，假定一个产业的蛋糕是固定的，只能通过夺取对手的份额来实现。但在现实中，这些假设都可能被打破。首先，没有战略制定者可以完全了解整个行业，其次，在现实的商业世界，同行之间、企业与上下游企业之间并不一定是你死我活的竞争关系，有时候强强联手、强弱联手都能创造出更大的价值，也更符合企业的利益。第三，也是最重要的一点，企业可以通过和行业内的其他成员一起共同做大产业蛋糕，从而使企业价值最大化。所以，波特的理论又被称为典型的商业理想主义。但即便是波特的反对者也不得不承认，他创立的这套战略研究分析的框架适用范围宽阔，能让人系统地看到竞争的全貌，并找到突破的方向。竞争战略这本书就为你分享到这里，我们下期再见。

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