销售运营岗是做什么的华为,销售运营岗是做什么的戴尔?

上海尺度线咨询管理:许荣江 (Ryan xu)

上一章的内容我们分析了系统组织,关于组织的要素、构架和人力配置等,本来写到这里,加上前面的销售目标拟定与分解、销售策略拟定与执行,营销体系中的销售运营系统就算是完成了。

但回顾一下,又总觉得缺少了点什么,于是进行回顾,发现缺少了人的驱动这一块,在组织这一模块,我已经很明确了一点:“人是最复杂的也是最难管理的”,如何让组织人员在明确了目标、策略的前提下,在行动上全力奔跑呢,那就必须要有驱动力。

销售运营岗是做什么的华为,销售运营岗是做什么的戴尔?

什么是驱动力,驱动力从何而来?

驱动力就是影响人们去完成某件事情的力量因素。

对应马斯洛需求理论结合内外因素,我把驱动力分为三种:

第一种驱动力:来自于基本生存的生理性驱动。

第二种驱动力:来自于外部的驱动,收益性和损失性共存的奖惩制度。

第三种驱动力:来自于个人内心的驱动,我要把一件事做好,或者是超越某个目标的欲望。

这三种驱动力没有高下之分,只有适合与否,和一个人所处的境况相匹配。如果要说威力值,当然是活着更重要。

就第三种驱动力而言,是完全出于内驱动,对应的是“丹尼尔.平克”所著的“驱动力”一说中有三个层次的论述。

1、个体自主:我做什么,我决定。

2、目标导向的专精:把想做的事情做得越来越好。

3、目的导向驱动:超越自身的渴望,强调目的最大化,设立为远大志向和行动指南。

在企业经营的大环境中,我们应该是更专注于建立第二种类型的驱动力机制,因为绝大多数员工的需求还是处于第一和第二层次的需求阶段。

无论是自己早些年在甲方作为被驱动的目标,还是近十年在乙方作为设计的驱动并督促执行层面的操盘手,发现很多企业在人员驱动这一模块或多或少有着这样或那样的问题,尤其是管理层成员这个少数派人群,既做裁判又当运动员,也必然是问题的重灾区。

举几个不同类型的例子:

1、宽于待己,严以待人。

管理层领导在设计奖励规则时,将自身利益得失放在首位,所以在对实际执行群体的考核方案中给予了更高的要求,降低了本应有的驱动力指数。

2、无原则打破规则。

过多的考虑所谓摇钱树小单元人员的心理,导致规则设计偏离了应有的轨道和逻辑。

3、过于遵从历史。

不愿也不敢打破原有的规则或思路,不能完全遵从目标导向进行设计。

4、有正无负的驱动。

不愿意做“恶人”,驱动规则只有激励没有处罚,或者是设计一些等于没有的处罚。

5、无效驱动。

驱动方案设计的结果对被驱动对象没有对应的驱动力,无论是正相关还是负相关,都是隔靴搔痒。

正因为有了以上的思考和回顾,所以我觉得很有必要在销售运营系统中再加上这个必不可少的模块。

预告下一期的题目:薪酬绩效激励系统。

尺度线,一个有分寸、有态度、有底线的共进伙伴。我是Ryan Xu,有兴趣请联系我,我们品茶细聊,共同进步。

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