excel销售比例的计算公式，销售占比计算公式是什么？

1.五倍胜工厂的解释

五倍胜工厂是我们心目当中要达到的理想状态的工厂，就是非常优秀和出类拔萃的工厂，其优秀程度是在行业中能够排名前5%。

如果想做到这样出类拔萃的五倍胜工厂，就需要每五年销售收入翻五番，而且现在的销售收入等于五年后的利润。如图中，假设2021年的销售收入是1亿元，过了五年后到了2026年时销售收入是5亿元，利润是1亿元。其后面的数据也是以此类推。

如果想达到销售收入每五年翻五番，而且现在的销售收入等于五年后的利润，那么每年平均销售收入增长率要达到38%以上，而且利润率要保持20%以上。如图所示。

很多人担心的问题是如何做到每年销售收入增长38%的问题。这要看整体市场的规模大小和你在这个市场中占有的比例是多少。在国内一般行业的市场规模有1000亿~5000亿，大的行业市场规模能达到1~2万亿。假设按最小的市场规模1000亿来计算，目前公司销售收入是1亿元，那么公司的市场占有率仅仅是千分之一。如果把公司的市场占有率提高到1%，那么销售收入就会达到10亿元。这说明市场的增长空间还是蛮大的。有些人说因为疫情原因销售收入在下降，的确不可否认疫情会影响我们的销售收入，但中国的市场规模还是那么大，而且即使在疫情情况下有些企业的业绩还是在增长，所以把疫情或外部因素当成借口是不正确的。

2.五倍胜工厂三个必要条件

如果想达到五倍胜工厂，即每年销售收入增长38%，利润率保持20%以上，那么有以下三个条件是必须满足的。

1）把现在的生产周期缩短一半以上，生产周期是一个工厂的很重要的竞争力之一。生产周期是跟库存和库存周转率相关，而库存周转率还比较容易计算，所以我们可以用库存周转率来代替生产周期作为衡量业绩的指标。五倍胜工厂对库存周转率的要求是8以上，即一年库存要周转8次，相当于每月平均保持1.5个月以下的库存（12月/8次=1.5月）。比如说公司一个月的平均销售收入是1000万元，那么总库存应该控制在1500万元以内（1.5个月的库存），在这里总库存包含了原材料库存、在制品库存、成品库存。

2）如果想把生产成本降下来，那么就要提高生产效率。衡量生产效率的一种方法是一线员工的人均产值。五倍胜工厂要求月人均产值达到6万元以上，即每个员工每个月生产入库的产值要达到6万元以上，而且每个月上班天数为25天、每天上班时间为10小时来计算的。从而可以得出每个员工每小时人均产值：6万元/25天/10小时=240元，即每个员工每小时所创造的产值应该达到240元以上。

3）公司的利润是与增值毛利有紧密关系的，五倍胜工厂的要求是产品的增值毛利率要大于55%，物料占比要小于45%。增值毛利的计算公式是：增值毛利=销售收入-材料成本（55=100-45）。顾名思义所谓的增值毛利是公司为客户创造增值价值（附加价值）能力的体现，所以如果增值毛利越大，说明企业为客户创造附加价值的能力越强、企业的产品竞争力也越强。反之，如果增值毛利小，那么说明企业所创造的附加价值越小。

整体来讲，如果企业要想成为五倍胜工厂，那么内部管理一定要做到极致，比如库存周转率要达到8以上（平均库存在1.5个月以内），人均产值达到6万以上（小时人均产值240元以上），增值毛利率达到55%以上。这三个是必要条件而不是充分条件，所以除此以外还需要做好市场战略、品牌战略、组织架构及KPI等问题。

3. 各部门的责任与专业性

为了实现公司的五倍胜工厂目标，每个部门应该出色地完成本岗位的任务。这就要求每个人先弄清楚自己的责任，然后对本岗位的专业性方面像专家一样精通。

我经常开玩笑地跟学员讲：虽然有些人的工作经验有十多年甚至二十多年，但相当于只有两年的工作经验，因为你目前的管理知识跟十几年前的没有什么变化，该掌握的专业知识还是没掌握。下面我就举几个例子来说明这方面的问题。

1）供应链管理

供应链管理的责任是用最小的库存（因为库存是投资，积压资金）按时把产品交付给客户，相当于提高准交率的同时要提高库存周转率。如果想做到这一点，那么要降低呆滞库存、缩短整个补货周期（补货周期包括订单处理周期、原材料采购周期、生产周期、运输周期）。而很多公司的供应链部门经理只关心交期，不关心库存周转率、呆滞库存、补货周期等。这说明这个经理不太清楚自己的职责所在。因为他们不太清楚自己的责任，所以对本岗位的专业性方面也没有花太多心思去研究和学习，对供应链管理中的最基本的知识也不是很懂，比如均衡化生产方式（Hejunka）、订单制生产方式（MTO）、可得性生产方式（MTA）、聚合效应、拉动生产、预防呆滞方法等。

2）生产管理

生产管理的责任是，提高生产效率的同时，也要保证交货期和产品质量，同时要保障生产安全。衡量生产效率时我们一般采用月人均产值的方法。一个合格的生产经理应该把月人均产值做到5万元以上才行（五倍胜工厂要求是6万元），但我看到很多公司的人均产值还不到3万元。不仅如此很多生产经理连生产管理方面的最基本的知识也没有掌握，难怪有些公司的生产效率那么低，现场管理混乱，品质和交期都那么差。生产经理需要掌握的最基本的知识包括：单件流、节拍、拉动生产、物料超市、水蜘蛛、快速换线、生产线布局、自働化（JIDOKA）、设备综合效率（OEE）等。

3）研发部

研发部的责任是研发出爆款产品。有些研发人员是研发产品时只考虑了产品的外观和功能，而没有考虑到加工工艺、设备能力、生产效率、品质风险、不良品维修方法等，所以导致新产品没有量产性，无法量产，更谈不上批量销售了。产品不能批量生产就成不了爆款。所以研发人员应该不断地完善和优化新品研发流程和新品导入流程（NPI），同时也要掌握新品研发时所用到的失效模式（FMEA）等知识。

4）销售部

销售部的责任不仅是从客户那里拿到订单，同时也要考虑到其订单有没有利润，工厂现有设备、技术水平、生产产能、生产周期能否满足订单要求。有些订单的利润是非常薄，交期也非常短，即便是工厂能生产出来，但其生产成本非常高而导致工厂不赚钱。所以销售人员也有必要掌握一定的财务知识，比如成本核算和报价等知识。

另外一个销售部的重要职责是，提高销售预测准确度，但很多公司都忽略了这一点。所谓的销售预测准确度就是，实际销售收入和预测销售收入之间的差异的比值。如果这个预测准确度很低的话，会对公司造成很大的损害。比如，如果实际销售收入远比预测的大很多（比如超过50%以上），那么工厂就因产能或资源不足而无法按时完成生产，从而兑现不了对客户的承诺；如果实际销售收入远比预测的小很多，那么工厂会因为产能过剩而浪费掉很多资源，从而成本上升。所以对于销售部门来说销售预测准确度也是一个非常重要的管理指标。

5）公司老板

公司老板也需要管理方面的专业性。因为老板是管理全局的，平时要处理很多的事情，所以一般情况下都通过手下的报告和开会的方式管理公司。因此，报告里应该有什么数据，怎么看其数据的异常是非常关键的。报告数据相当于我们开车时的仪表盘，如果开车时没有仪表盘，或不会看仪表盘，那么我们就很难掌控汽车，也经常会造成追尾或事故。

为了让工厂老板们和高层管理人员更有效地掌握工厂管理的“仪表盘”，我整理了40个工厂管理中应用到的重要指标，下一节开始陆续给大家介绍。打破惯性思维，颠覆管理认知。

思考题：

1. 您认为生产经理、品质经理、供应链经理、财务经理应该掌握怎样的专业知识？

2. 贵公司的生产经理、品质经理、供应链经理、财务经理的最主要的两个KPI是什么？

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